ROZWÓJ KOMPETENCJI LIDERA

Jan Przewoźnik

LIDER SAMOŚWIADOMY

Badania Daniela Golemana, Richarda Boyatzisa i Annie McKee wykazały, że istnieje niezaprzeczalny związek między emocjonalną dojrzałością liderów, a osiąganymi przez nich wynikami finansowymi. Departamenty liderów dojrzałych przekraczały roczne cele ustalone dla przychodów o 15 – 20%, w porównaniu z departamentami kierowanymi przez liderów mniej dojrzałych; te uzyskiwały wyniki o 20% mniej w stosunku do średniej (Goleman 2007).

Takie obserwacje nie zaskakują. Nastrój i zachowania przywódców są siłą napędową nastrojów i zachowań wszystkich innych osób w firmie! Dlatego tak istotna jest w organizacji Inteligencja Emocjonalna liderów i współpracowników (z których każdy „nosi w tornistrze buławę...”).

Inteligencja emocjonalna to zdolność do postrzegania emocji, dostępu do nich i takiego ich aktywowania, by towarzyszyły myśleniu. Inteligencja emocjonalna to zdolność do rozumienia emocji i posiadanie emocjonalnej wiedzy, które pozwalają regulować emocje i sprzyjają rozwojowi emocjonalnemu oraz intelektualnemu. Słowo „emocja” pochodzi od łacińskiego „emovere” – poruszać, wzruszać. Osobnik zostaje czymś poruszony. Może to poruszenie przyjść od wewnątrz lub z zewnątrz. W psychologii emocje definiowano bardzo różnie: jako stan pobudzenia, zaburzenie równowagi lub jako intensywną, przypadkową i niezorganizowaną reakcję na bodziec.

Skoro samoświadomość lidera jest tak ważna w jego działaniu, przydatne mogą być takie narzędzia, które tę samoświadomość pogłębiają. Poniższy Arkusz Samoobserwacji pozwoli liderom na dokonanie wstępnej diagnozy swoich silnych i słabych stron w zakresie najważniejszych kompetencji przywódczych.

ARKUSZ SAMOOBSERWACJI LIDERA

Oto lista kompetencji, które tworzą obraz przywódcy. Dokonaj samooceny. Skala:

1 – Zupełnie nie zgadzam się z tym stwierdzeniem

2 – Raczej nie zgadzam się z tym stwierdzeniem

3 – Trudno powiedzieć

4 – Raczej zgadzam się z tym stwierdzeniem

5 – Zupełnie zgadzam się z tym stwierdzeniem.

KOMPETENCJEOPISOCENA
  • MISJA I WIZJA
  • Wyjaśnia sens misji oraz wizji działania. Wdraża misję i wizję
    w praktykę organizacji.
     
  • CELE
  • Ma jasno sprecyzowaną
    strategię firmy.

    Umotywowany przez
    potrzebę osiągnięć.

    Analizuje sytuację firmy
    z perspektywy interesów
    całego przedsiębiorstwa,
    a nie tylko swego działu.

    Uznaje obecnie osiągane wskaźniki (produktywności, efektywności, organizacji pracy, kosztów, jakości) za coś,
    co można poprawić.

     
  • ZARZĄDZANIE ZMIANĄ
  • Dokonuje zmian, które są konieczne, aby zrealizować wizję.

    Zachęca do podejmowania kontrolowanego ryzyka.

     
  • SZYBKIE REAGOWANIE
  • Reaguje szybko na potrzeby klientów.

    Zmienia ustaloną strategię wtedy, gdy z uwagi na sytuację wewnętrzną firmy lub otoczenie rynkowe konieczne są zmiany.

     
  • KOMUNIKACJA
  • Poszukuje informacji zwrotnej
    o swoim działaniu.
    Dzieli się informacjami.

    Analizuje i wyciąga wnioski
    z błędów popełnianych
    w przeszłości.

    Ma przekonanie o własnej omylności (możliwości popełniania pomyłek; co za tym idzie – otwartość na krytykę).

     
  • KONSEKWENCJA
  • Konsekwentny w tym, co robi.

     
  • KLIMAT ORGANIZACYJNY
  • Buduje pozytywny klimat
    w organizacji.

     
  • NASTAWIENIE ZESPOŁOWE
  • Wspiera filozofię działań zespołowych. Inicjuje zespoły robocze.

     
  • ROZWÓJ ZESPOŁU
  • Zaangażowany w rozwój zespołu.

     
  • RELACJE MIĘDZY ZESPOŁAMI
  • Buduje właściwe relacje pomiędzy zespołami.

     
  • KONFLIKTY
  • Wykorzystuje konstruktywnie konflikty.

     
  • ROZWÓJ JEDNOSTEK
  • Zachęca do indywidualnego rozwoju.

    Opiera się na solidnym rozpoznaniu, co motywuje podwładnych poza pieniędzmi. Wspiera działania poszczególnych pracowników. Wspiera rozwój talentów.

     
  • ROLE
  • Zwraca baczną uwagę na dobór członków do zespołów.
    Jasno określa role w zespole.
    Jasno określa rolę jednostek.

     
  • PROCEDURY
  • Stosuje efektywne metody pracy.

     
  • STANDARDY DZIAŁANIA
  • Ustanawia wysokie standardy działania.

    Nie obowiązuje mentalność produkcyjna, ale nastawiona potrzeby klientów.

     
  • OCENA
  • Ocenia wykonanie rzetelnie, obiektywnie, bez krytycznych uwag osobistych.

     
  • INICJATYWA
  • Podejmuje inicjatywy wykraczające poza ustalony zakres obowiązków.

     
  • INNOWACYJNOŚĆ
  • Zachęca do bycia twórczym.

     
  • ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW
  • Rozwiązuje problemy
    i podejmuje decyzje
    w oparciu o użyteczne metody.

     
  • ZARZĄDZANIE PROCESAMI
  • Zarządza procesami, przebiegającymi
    przez różne działy.

     
  • ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
  • Zarządza projektami
    według wysokich standardów.

     
  • ZARZĄDZANIE CZASEM
  • Efektywnie wykorzystuje czas.

    Dba o dobrze zorganizowane zebrania, ze zrealizowanymi wnioskami.

     
  • ETYKA
  • Przestrzega zasad
    etyki zawodowej.

     
  • SAMOKONTROLA EMOCJONALNA
  • Kontroluje emocje.

    Zarządza emocjami.

     
  • EMPATIA
  • Okazuje zrozumienie
    dla innych i siebie.

     
  • PREZENTACJA
  • Przeprowadza
    wiarygodne prezentacje.

     
  • UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE
  • Prezentuje wysoki poziom umiejętności kierowniczych

     
  • UMIEJĘTNOŚCI TECHNICZNE
  • Rozwija
    swoje umiejętności techniczne
    (w tym komputerowe).

     
  • SZKOLENIA
  • Systematycznie bierze udział
    w szkoleniach i ma wgląd
    do najważniejszych pism.

     
  • COACHING
  • Szkoli wybranych pracowników.

     

    Powyższa analiza ma ogólny charakter. W ramach dalszego rozwoju lider powinien zejść na niższy poziom, bardziej szczegółowy – operacyjny. Omówimy to uszczegółowienie na przykładzie obszaru nr 5: „Komunikacja”.

    KOMUNIKACJA DIALOGICZNA LIDERA

    Mało znana komunikacja dialogiczna (Stewart, Thomas 2000), o której dalej będzie mowa, to współtworzenie, które może przynieść lepsze wyniki wbiznesowych rozwiązaniach (całość może być większa od sumy jej części).

    U podstaw komunikacji dialogicznej leży dialog. Dialog jest formą współtworzenia. Zakłada się, że każdy zuczestników posiada kawałek łamigłówki, którą współdziałający zespół stara się złożyć. Te kawałki łamigłówki muszą najpierw zostać ujawnione w rozmowie. Proces komunikacji dialogicznej można porównać do formowania naczynia z gliny przy użyciu koła garncarskiego, przy czym jednocześnie pracują dwie lub więcej osób (np. dwie osoby siedzą po przeciwnych stronach koła).

    Lider, który zdecyduje się na taką formę porozumiewania się ze swoimi pracownikami musi prawdopodobnie zrewidować wiele swoich wyobrażeń na temat słuchania i mówienia. Być może w stosunku do swoich przekonań powinien założyć, „że to nie musi być tak, jak dotychczas”...

    To nie musi być tak, że w kwestiach ważnych dla firmy, dla jej codziennego życia, istnieje jedna prawidłowa odpowiedź i to lider ją zna. Może być tak, że wiele osób posiada częściowe odpowiedzi irazem mogą znaleźć rozwiązanie.

    To nie musi być tak, że trzeba udowodnić, że druga strona nie ma racji. Może być tak, że uczestnicy rozmowy pracują razem starając się osiągnąć wspólny punkt widzenia.

    To nie musi być tak, że trzeba dążyć do wygranej. Lepiej poszukiwać płaszczyzny porozumienia.

    Dojrzały lider nie słucha, aby wykryć błędy i wysunąć kontrargumenty. Słucha po to, aby odkryć nowy sens iosiągnąć porozumienie. Nie krytykuje stanowiska strony przeciwnej. Bada wszystkie stanowiska. Nie broni własnej opinii skierowanej przeciw opiniom innych. Przyznaje, że myślenie innych ludzi może wzbogacić jego własne myślenie. Nie szuka błędów i słabości w stanowiskach innych osób. Poszukuje mocnych stron i wartości winnych stanowiskach. Nie dąży do zamknięcia dyskusji, która potwierdzi własne stanowisko. Odkrywa nowe możliwości.

    Prawda, że to filozofia komunikacji odmienna od wielu innych podejść? Jakże różniąca się od spotykanych w codziennym życiu firmy zwrotów: „Ty tu nie jesteś od myślenia, tylko słuchania i roboty!”, „Jak ci się nie podoba, to dziesięciu innych czeka za bramą!”. Ten ostatni zwrot słyszany dawniej; teraz ci „czekający” wyjechali za granicę.

    * * *

    Czym może charakteryzować się komunikacja dialogiczna lidera? Opis w następnym podrozdziale.

    PODSTAWA KOMUNIKACJI DIALOGICZNEJ

    Trzy kluczowe słowa podkreślają odmienność komunikacji opartej na dialogu.

    MOJE   Gdy nie mamy za sobą treningu słuchania zwykle koncentrujemy się odruchowo na tym, co „moje”, na tym, co chcemy przekazać rozmówcy, kiedy skończy mówić.

    TWOJE   Kiedy nauczymy się słuchania empatycznego, koncentrujemy się na tym, co „twoje”.

    NASZE   Komunikacja dialogiczna wymaga od nas skupienia na tym, co „nasze”.

    CECHY KOMUNIKACJI DIALOGICZNEJ

    Oto podstawowe cechy komunikacji dialogicznej.

    • Skupienie się na tym, co „nasze”, nie na tym co „moje” lub „twoje”. O czym mówimy decyduję nie ja, nie ty, tylko my, wspólnie (metafora garncarskiego koła).
    • Z otwartym zakończeniem i będące „grą”.
    • Rezultat rozmowy nie jest z góry znany.
    • Angażujemy się w spontaniczną rozmowę, gramy pomysłami; sama gra stwarza dynamikę i produkuje rezultaty, które mogą nas zaskoczyć.
    • Skupienie się na tym, co przed nami, pośrodku, „na stole”, na tym, co widoczne, a nie na tym, co jest poza sceną, ukryte (jak przy słuchaniu empatycznym). Skupiamy się na komunikacji, a nie na psychice rozmówcy.
    • Skupienie się na tym, co jest obecne „w tym momencie”. Będąc w pełni obecnym w danym momencie napotykamy pełną obecność drugiego człowieka. Nawzajem pomagamy sobie być obecnym „tu i teraz”.

    TECHNIKI KOMUNIKACJI SYNERGICZNEJ

    Podczas dialogu obydwie strony wykorzystują cztery podstawowe zwroty, techniki.

    • „Powiedz coś więcej.” Zachęcamy partnera rozmowy do dalszego mówienia, do wypowiedzenia kolejnej myśli, do pogłębienia, pójścia krok dalej. Autentyczna zachęta rozjaśnia idee, czyni je bardziej konkretnymi i zmniejsza nieporozumienia.
    • „Daj się unieść metaforze.” Rozwijamy metafory, których użyła druga osoba. Wnosimy własne metafory, których następnie używa i które pogłębia druga osoba. Metafory stają się wspólne i stanowią część dzieła, które tworzymy.
    • Parafraza „plus”. Parafrazujemy nie po to aby odtworzyć to, co powiedziano, ale aby odtworzyć i rozwinąć, pójść krok dalej. Do tradycyjnie rozumianej parafrazy dodajemy pytanie: „I do czego to prowadzi?”
    • Budowanie kontekstu. Polega to na zachęcaniu rozmówców do pogłębiania zrozumienia własnych uczuć, opinii, osądów, które wygłaszają. Zachęcamy ich pytając, dlaczego tak sądzą, co dokładnie czują, jaki to ma odcień znaczeniowy, co dokładnie myślą.

    ZACHĘTA NA ZAKOŃCZENIE

    Przedstawiona tu koncepcja dialogu może być ważnym czynnikiem rozwoju, generującym lepsze rezultaty w firmie, oraz mobilizującym współpracowników do wykazania się swoimi talentami. I jako taka szczególnie zasługuje na uwagę w „erze pracownika”, gdy nieraz trudno zatrzymać w firmie najlepszych. Dlatego warto ją praktykować na co dzień w firmie!

    * * *

    Literatura:

    Goleman D.: W: Sekrety skutecznych liderów biznesu, Harvard Business Review Polska, Warszawa 2007, ss. 50 – 67.

    Stewart J., Thomas M.: Słuchanie dialogiczne: lepienie wzajemnych znaczeń.
    W: Stewart J. (red.): Mosty zamiast murów, Warszawa 2000, ss. 234 – 256.

    Przewoźnik, J. (1999). Kompetencje lidera. [Online]. Protokół dostępu: www.janprzewoznik.pl/artykuly/kompetencje_lidera.php. [1999, December 31].

    (Artykuł ukazał się w zmienionej wersji w Personelu Plus: www.personelplus.pl)

    Cytat
    Żeby odnieść sukces
    robimy wszystko,
    co możemy,
    by sprawiać wrażenie,
    że go odnieśliśmy.

    La Rochefoucauld, 1678
    Ciekawostka
    Według Ervinga Gofmanna prawdziwe życie składa się z tego, co na scenie, i z tego, co za kulisami, jak w teatrze. Ludzie stosują różne techniki autoprezentacji, aby wywrzeć dobre wrażenie.
    Aktualny temat
    Błąd dostępności polega na tym, że tworzymy sobie obraz świata na podstawie łatwości, z jaką przychodzą nam do głowy jakieś przykłady.
    Pytanie tygodnia

    Znany z psychologii społecznej efekt uporczywości polega na tym że:

    przekonania ludzi utrzymują się nawet wtedy, gdy dane wspierające te przekonania zostały podważone
    negatywne myśli pojawiają się w najmniej pożądanych chwilach
    trzymanie się za wszelką cenę mylnych poglądów prowadzi do obniżenia inteligencji
    ciągle myśli o seksie podwyższają potencję

    Ankieta

    Co sądzisz o stronie?

    0 - zupełnie nieciekawa
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10 - bardzo ciekawa

    Copyright © by Jan Przewoźnik, 2013